Contact

MOYCOM.DE
Strategic Alliances Central, South East and Eastern Europe

F. Juergen Moy

Communications Advisor, Technology Evangelist - Data Science and Cloud

Greinwaldstrasse 13

D-82327 Tutzing am Starnberger See (Munich)
GERMANY

 

MOBILE

+49 (162) 701 6087

 

MAIL

juergen.moy@moycom.de

 

SOCIAL MEDIA

Alliances Management

Download PDF (509,0 KB):

MOYCOM.DE Alliances Management Services
MOYCOM.DE_Alliances_Management.pdf
PDF-Dokument [509.0 KB]

   

MOYCOM.DE Strategic Alliances Central, South East & Eastern Europe
bietet:

 

Alliances Management

 

International Corporate Alliances Management, Business Relationship Management und Public Communications Management

  • für Kommunikationsstrategieentwicklung und Relationship-Management  
  • mit Microsoft & SAP und Opinion-Lead-Networking (Top-Experts, Partner & Kunden) 
     

MOYCOM.DE Strategic Alliances Central, South East & Eastern Europe
Leistungsbeschreibung

 

Internationales Alliances Management mit Fokus auf Vertriebspartner in Schlüsselpositionen und Bündnis-/Kooperationsbeziehungen, um den Umsatz von Produkten und Leistungen des Auftraggebers im Bereich Cloud, Mobile & OnPrem Solutions mit Netzwerkpolitik proaktiv und offensiv anzukurbeln, neue Vertriebs- und Distributionskanäle zu generieren, zu aktivieren und umzusetzen.

 

 

MOYCOM.DE Strategic Alliances Central, South East & Eastern Europe
Leistungsbasis

  • Bewährte Erfolgsbilanz mit führenden Akteuren im Zielkanal, bewiesene vertriebliche Fähigkeit, Visionsfähigkeit und Geduld für eine erfolgreiche Unterstützung des Unternehmens auf dem Weg zu exponentiellem Wachstum in den kommenden Jahren
  • Energie, Motivation und starke Ergebnisorientierung
  • Einsatz des kompletten strategischen und taktischen Marketinginstrumentariums
  • Starker Unternehmergeist: Eigenmotivation und Begeisterungsfähigkeit
  • Teamgeist: Unkomplizierte Integration in Sales Teams
  • Entwicklung und Durchführung von Partner-Business-Plänen
  • Hohe Reisebereitschaft zu Vertriebspartnern für persönliche Kontaktgespräche und zwecks Repräsentation und Präsentation bei Veranstaltungen

 

 

MOYCOM.DE Strategic Alliances Central, South East & Eastern Europe
Verantwortlichkeiten und Aufgaben

  • Unterstützung der Sales Teams mit Suche, Identifizierung, Rekrutierung, Verhandlung und Betreuung neuer Channel-Partner; Basis hierbei: Umfassendes Verständnis des Partnerkanals, um eine passende Eingliederung, Einbindung und vorherberechenbare Erfolge auf Umsatzebene zu ermöglichen
  • Rekrutierung neuer Channel-Partner: Selection-Profiling-Process (Zielauswahlprozess), Initiierung und Durchführung von On-Boarding-Prozessen (Aufnahmeintegrationsprozessen) einschließlich  Partnervertragswesen (Vertragsverhandlung und Abwicklung) sowie anschließende professionelle Verwaltung (CRM-System-Datenadministration)
  • On-Boarding von Channel-Partnern: Schnellstmögliche Planerstellung zur Vorbereitung der Partner auf den produktiven Sales- und Technikeinsatz nach Vertragsabschluss
  • Aktivierung von Channel-Partnern: Erstellung und Initiierung von Aktivierungsprozessen, basierend auf Automatisierung und Wiederholbarkeit
  • Verantwortungsübernahme für alle Entwicklungs- und Aktivierungsaktivitäten der Channel-Partner (Vertrieb, Auftragswesen, Angebot, Auftragserteilung, Erneuerung und Dienstleistung)
  • Führung von Channel-Partnern: Hinführung und Formung von Sales Teams von Kunden und  Bestandspartnern zu einer „highly profitable“ Geschäftsentwicklung mit Alliance Management als festem Bestandteil der Gesamtgeschäftsstrategie
  • Verantwortungsübernahme für die Sicherstellung einer starken Partnerbeziehung zur Durchführung erfolgreicher Aktionsprogramme mit Channel-Partnern in enger Zusammenarbeit mit den Marketing und Sales Teams mit professionellen Partner Alliance Management
  • Erreichung von Entwicklungs- und Umsatzzielen: Management von Partnerverträgen,  Zielumsatzverhandlungen, Sicherstellung von Mindestanforderungen und Leistungsstufen und Niveaus
  • Erstellung, Umsetzung und Bearbeitung von Businessplänen mit den Channel-Partnern zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung eines hohen Bewusstseins für die Channel-Partner-Organisation einschließlich der operativen (Executive-) Geschäftsbeziehungen als Mehrwertlösung
  • Sicherstellung der Genauigkeit von Partnerinformationen in CRM-Systemen
  • Praktische Umsetzung von Partner-Management und Team-Work
  • Schnelle und effiziente Lösung von „Partner-Kunde“ und „Partner-Partner“-Konflikten
  • Sprachrohr für Partner im Hinblick auf alle Kunden-Belange   
  • Entwicklung und Umsetzung eines wirkungsvollen vierteljährlichen räumlichen Channel-Gebietsplans (Channel Territory Plan)
  • Unterweisung (Training) von Partnern im Verkauf von Produkten und Leistungen des Kunden
  • Vereinbarung und Teilnahme an Conference-Calls (Telefon/Online) und persönlichen Treffen zwecks Kennenlernen-, Unternehmensvorstellungs-,  Präsentations-, Follow-Up-, Verkaufs-, Projektvor-, Projektzwischen- und Projektabschlussgesprächen
  • Planung, Organisation und Durchführung von Webcasts, Events und Veranstaltungen mit Moderation und Präsentation
  • Presse und PR-Management
  • Sprachlokalisierungsorganisation

 

 

MOYCOM.DE Strategic Alliances Central, South East & Eastern Europe

Erfahrungen und Fähigkeiten

  • Umfangreiche professionelle Erfahrung im Bereich Vertriebskanäle mit Kunden, Partnern, Software-Herstellern und Service Providern: Kanalaufbau, Aktivierung, Nutzung, Betreuung und Steuerung       
  • Umfassende interdisziplinäre Lösungsanbieter-Technologie-Erfahrung (einschließlich Beziehungsnetzwerken, Software-Lösungen, Infrastrukturen, Sicherheit, Cloud und Industrie) für den Vertrieb im Kanalraum
  • Nachweisbare Success Stories für den Aufbau und die Durchführung von Strategien zu „Best-in-Class“ Channel-Partner-Ergebnissen auf der Grundlage quantitativer und qualitativer Marktchancen-Beurteilungen
  • Fähigkeit Kooperationsbeziehungen und interdisziplinäre funktionale Einfluss-Instrumente aufzubauen; Koordination und Durchführung von Executive-Sales-Meetings und Erstellung von Quartals-Businessplänen
  • Ausgeprägte natürliche Beziehungsfähigkeit, Ausdauer, Belastbarkeit mit „Good Soft-Skills“ (sozialer Kompetenz) sowie souveränen Präsentations-, Verhandlungs- und Moderations-Skills
  • Starke organisatorische Fähigkeiten im Bereich Multi-Tasking, Task-Priority und Time-Management

   

   

Über strategische allianzen

   

Was sind Allianzen? (en)

Länge: 3:04

   

Was ist Relationship Marketing? (en)

Länge: 2:22

  

Was ist eine Strategische Allianz?

 

Eine strategische Allianz ist eine Vereinbarung zwischen zwei oder mehr Parteien, die erforderlich ist, um eine Reihe von vereinbarten Zielen zu verfolgen, wobei die beteiligten Parteien juristisch unabhängige Organisationen bleiben.

 

Diese Form der Zusammenarbeit (Kooperation) liegt zwischen Fusion, Übernahme und organischem Wachstum. Strategische Allianzen treten auf, wenn zwei oder mehr Partner sich zusammenschließen, um einen gegenseitigen Nutzen aus der Partnerschaft zu erzielen und zu verfolgen.

 
Die beteiligten Partner können die strategische Allianz hierbei mit Ressourcen, Produkten, Vertriebswegen, Hersteller-kapazitäten, Projektfinan-zierungen, Investitionsgütern, Wissensaustausch, Know-how-Transfer  oder geistigem Eigentum unterstützen. Die strategische Allianz ist eine Form der Kooperation bzw.  Zusammenarbeit, die für Synergieeffekte sorgen soll, wobei jeder Partner hofft, dass die Vorteile aus der Allianz für ihn größer sind als die, die er durch eigene individuelle Bemühungen erzielen würde. Eine Allianz beinhaltet oft Technologietransfer (Zugang zu Wissen und Experten-Know-how), wirtschaftliche Spezialisierung, Kosten- und Risikoteilung.

   

Bedeutung, Historie & Ziele Strategischer Allianzen

 

Strategische Allianzen haben sich in vielen Märkten und Branchen von einer Option zu einer Notwendigkeit entwickelt.

 

Die Vielfalt der Märkte und ihrer Anforderungen führt zunehmend zu Einsatz und Verwendung strategischer Allianzen.

 

Es ist heute von großer Bedeutung, strategisches Alliance Management (Kooperationsmanagement) in die Unternehmensstrategie zu integrieren, um die Entwicklung und den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen voranzutreiben, neue Märkte zu erschließen und Technologien, Forschung und Entwicklung gezielt zu nutzen.


Viele globale Unternehmen unterhalten heutzutage strategische Allianzen und globale Partnerschaften in Binnenmärkten, zum Teil sogar mit und zu Wettbewerbern, was im Laufe der Allianzbeziehung eine echte Herausforderung darstellt wie beispielsweise den Wettbewerb aufrecht zu halten oder eigene Interessen zu wahren. So fokussiert sich das sogenannte Alliance Management heute auf die Nutzung von Unterschieden, die sich mit internen Herausforderungen - wie der Behandlung von täglichem Wettbewerb und Wettbewerbern innerhalb einer Allianz und mit dem Thema Risikomanagement, das sich zu einem zentralen unternehmensweiten Thema entwickelt hat - beschäftigen um Mehrwerte für Kunden zu schaffen.


Statistiken zeigen, dass sich der Anteil der Einnahmen der Top 1.000 US-Körperschaften des öffentlichen Rechts auf Basis der Nutzung von strategischen Allianzen von 3-6% in den 1990er Jahren auf 40% im Jahr 2010 erhöhte, was Sinn und Notwendigkeit von Partner-Allianzen belegt. So hat auch die Anzahl aktienbasierter Allianzen in den letzten Jahren dramatisch zugenommen, während die Anzahl der Übernahmen um 65% (Status: 2000) abgenommen hat. Eine statistische Erhebung in den USA bei 3.000 offiziell bekanntgegebenen Allianzen in den Jahren 1997 bis 1999 ergab, dass nur 25% dieser Allianzen auf Kapital basierten. In den Jahren 2000 bis 2002 stieg der Prozentsatz kapitalbasierter Allianzen jedoch bei 2.500 neu gebildeten Allianzen auf bis zu 62%.

   

Historische Entwicklung strategischer Allianzen

 

Einige Analysten sagen, dass strategische Allianzen ein junges Phänomen unserer Zeit sind, und in der Tat ist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen so alt wie die Existenz von Unternehmen selbst.

 

Beispiele sind erste Kreditinstitute oder Wirtschaftsverbände wie die ersten nieder-ländischen Gilden. Es gab schon immer strategische Allianzen, aber in den letzten Jahr-zehnten haben sich Schwerpunkte und Gründe für strategische Allianzen sehr schnell weiter-entwickelt:


In den 1970er Jahren lag der Schwerpunkt strategischer Allianzen auf Produktleistung. Die Partner wollten Rohmaterial mit bester Qualität zum günstigsten Preis, die beste Technologie und eine verbesserte Marktdurchdringung mit Fokus auf das Produkt selbst erhalten.

 

In den 1980er Jahren zielten strategische Allianzen auf den Ausbau von Größe und Umfang.
Die beteiligten Unternehmen versuchten, ihre Positionen in ihren jeweiligen Geschäftsfeldern zusammenzufassen und somit zu erweitern. Während dieser Zeit stieg die Anzahl strategischer Allianzen drastisch an. Einige dieser Partnerschaften führten zu großen Produkterfolgen wie beispielsweise bei den Kopierern von Canon unter dem Markennamen Kodak oder die Partnerschaft von Toshiba und Motorola, deren Verbindung von Ressourcen und Technologien zu großem Erfolg beim Mikroprozessorverkauf führte.


In den 1990er Jahren brachen die geografischen Grenzen zwischen den Märkten zusammen und neue Märkte waren begehbar. Die erhöhte  Nachfrage bei den Unternehmen führte zu der Notwendigkeit konstanter Innovationen als Wettbewerbsvorteil. Der Schwerpunkt der strategischen Allianzen wurde auf die Weiterentwicklung von Leistungsvermögen und Kompetenzen verlagert.

  

Ziele strategischer Allianzen

 

  • All-in-One-Lösungsangebot
  • Flexibilität
  • Neukunden-Akquisition
  • Ausweitung von Stärken und Reduzierung von Schwächen
  • Marktzugangs- und Technologie-Erweiterung
  • Gemeinsame Ressourcen-Nutzung
  • Risikoteilung

   

Definition

 

Es gibt mehrere Wege eine strategische Allianz zu definieren. Einige Definitionen betonen, dass die Partner keine neue juristische Person wie beispielsweise eine neue Gesellschaft gründen.

 

Dies schließt Rechtsformen wie Joint Ventures aus dem Bereich ‚Strategische Allianzen‘ aus. Andere Definitionen sehen Joint Ventures als eine mögliche Ausprägung ‚Strategischer Allianzen‘.

 

Einige Definitionen sind hier aufgeführt.

 

Definition mit Joint Venture


Eine ‚Strategische Allianz‘ ist eine Vereinbarung zwischen zwei oder mehr Parteien, um Ressourcen oder Wissen zum Vorteil für alle Beteiligten miteinander zu teilen. Sie ist ein Weg um eigene interne Mittel, Fähigkeiten und Aktivitäten um Ressourcen und Prozesse von externen Akteuren wie Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern, Unternehmen aus verschiedenen Branchen, Markeninhabern, Universitäten, Instituten und Regierungsabteilungen zu ergänzen.


Eine ‚Strategische Allianz‘ ist ein organisatorisches und rechtliches Konstrukt, bei dem Partner gerne bereit sind gemeinsam zu handeln und Kernkompetenzen zu teilen. In mehr oder weniger großem Umfang führen viele Allianzen zur virtuellen Integration der Parteien durch teilweisen Eigentumserwerb von Anteilskapital und durch Verträge, die Rechte, Rollen und Verantwortlichkeiten über einen vordefinierten Zeitraum oder durch den Kauf von nicht kontrollierenden Anteilen definieren. Viele Allianzen führen zu einer virtuellen Integration der Parteien durch Kauf.

 

Definition ohne Joint Venture


Eine ‚Strategische Allianz‘ ist eine Vereinbarung zwischen zwei Unternehmen, die sich entschieden haben, Ressourcen zu teilen, um ein bestimmtes, gegenseitig vorteilhaftes Projekt, gemeinsam zu übernehmen. Eine 'Strategische Allianz' ist weniger aufwendig und weniger dauerhaft als ein Joint Venture, bei dem zwei Unternehmen - in der Regel - Ressourcen bündeln, um eine separate Geschäftseinheit zu erstellen. In einer 'Strategischen Allianz' behält jedes Unternehmen seine Autonomie um eine neue Geschäftschance zu nutzen.

 

Eine 'Strategische Allianz' kann einem Unternehmen helfen, einen effektiveren Prozess zu entwickeln, um einen Markt zu erweitern, einen neuen Markt zu erschließen oder einen Vorteil gegenüber einem Wettbewerber unter anderen Möglichkeiten zu entwickeln.


Eine ‚Strategische Allianz‘ ist eine Vereinbarung für die Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr unabhängigen Unternehmen um gemeinsam auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Anders als in einem Joint Venture müssen Unternehmen in einer 'Strategischen Allianz' nicht eine neue Einheit bilden um ihre Ziele zu verfolgen, sondern zusammenarbeiten, während sie deutlich voneinander getrennt verbleiben.

   

Terminologie und Typologie

 

Verschiedene Begriffe wurden verwendet um Formen einer 'Strategischen Partnerschaft' zu beschreiben. Dazu gehören 'Internationale Koalitionen' (Porter und Fuller, 1986), 'Strategische Netze' (Jarillo, 1988) und am häufigsten 'Strategische Allianzen'.

 

Die Definitionen sind vielfältig.

 

Eine Allianz kann als die 'Bündelung von  Kräften und Ressourcen für eine bestimmte oder unbestimmte Zeit zur gemeinsamen Zielerreichung' gesehen werden.

 

Typen 'Strategischer Allianzen' sind:

  • 'Horizontale Strategische Allianzen', die von Firmen, die im gleichen Geschäftsfeld tätig sind, gebildet werden. Das bedeutet, dass die Partner in der Allianz normalerweise Konkurrenten sind und sich zu einer Allianz zusammenschließen um ihre Position auf dem Markt und gegenüber anderen Wettbewerbern zu verbessern. Forschungs- und Entwicklungskooperationen von Unternehmen in High-Tech-Märkten sind typische 'Horizontale Allianzen'. Raue und Wieland (2015) beschreiben 'Horizontale Allianzen' am Beispiel ‚Logistik-Dienstleister‘. Sie argumentieren, dass solche Unternehmen zweifach von Allianzen profitieren: Auf der einen Seite profitieren sie vom Zugang zu Sachressourcen, die direkt abbaubar sind. Dies beinhaltet die Erweiterung eigener Verkehrsnetze durch die Nutzung gemeinsamer Verkehrsnetze, die Ausweitung der eigenen Lagerinfrastruktur und die Angebotserweiterung um komplexere Dienstleistungspakete in Kombination mit der Nutzung gemeinsamer zusammengefasster Ressourcen. Auf der anderen Seite können die beteiligten Partner auf 'Immaterielle Ressourcen', die nicht direkt verwertbar sind, zugreifen. Dies umfasst Know-how und Informationen und als Ergebnis: Innovationskraft.
  • 'Vertikale strategische Allianzen', die die Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und seinen vor- und nachgelagerten Partnern in der Supply Chain beschreiben, das heißt, eine Partnerschaft zwischen einem Unternehmen, seinen Lieferanten und Distributoren. 'Vertikale Allianzen' zielen auf die Intensivierung und Verbesserung dieser Beziehungen und die Vergrößerung des eigenen Unternehmensnetzwerks, um zu einem niedrigeren Preis anbieten zu können. Insbesondere Lieferanten werden an der Produktgestaltung und bei Vertriebsentscheidungen mit involviert. Ein Beispiel ist die enge Beziehung zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferbetrieben.
  • 'Intersektionelle Allianzen' sind Partnerschaften, bei denen die beteiligten Unternehmen weder vertikal noch horizontal miteinander verbunden sind, was bedeutet, dass sie normalerweise nicht miteinander in Kontakt stehen, völlig verschiedene Märkte bedienen und völlig unterschiedliches Know-how besitzen.
  • 'Joint Ventures', bei denen zwei oder mehr Unternehmen sich entscheiden, ein neues Unternehmen zu gründen. Das neue Unternehmen ist dann eine eigenständige juristische Person. Die Gründungsgesellschaften investieren Eigenkapital und ‚allgemeine‘  Ressourcen wie zum Beispiel 'Know-how'. Diese neue Firma kann für eine begrenzte Zeit gebildet werden, zum Beispiel für ein bestimmtes Projekt oder eine nachhaltige langfristige Geschäftsbeziehung, während Steuer, Erträge und Risiken entsprechend der Kapitaleinlagen mit- und untereinander geteilt werden.
  • 'Eigenkapital-Allianzen', die gebildet werden, wenn ein Unternehmen Aktienpakete von einem anderen Unternehmen übernimmt oder umgekehrt. Diese Beteiligungen machen die Unternehmen zu Beteiligten und Aktionären untereinander. Die erworbenen Aktien einer Gesellschaft stellen dabei einen geringfügigen Kapitalanteil dar, so dass die Entscheidungskraft in der jeweiligen Gesellschaft verbleibt. Dies wird auch Kreuzbeteiligung genannt und führt zu komplexen Netzwerkstrukturen vor allem, wenn mehrere Unternehmen daran beteiligt sind. Unternehmen, die auf diese Weise miteinander verbunden sind, teilen Gewinne und gemeinsame Ziele, was dazu führt, dass der Wille zum Wettbewerb untereinander bei diesen Unternehmen verringert wird. Darüber hinaus erschwert dies die Übernahme durch ein anderes Unternehmen.
  • 'Nicht-Eigenkapital-Allianzen', die ein breites Feld möglicher Kooperationen zwischen Unternehmen abdecken. Dies kann enge Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten umfassen, die von der Auslagerung bestimmter Unternehmensaufgaben oder Lizenzierungsgeschäfte bis hin zum Aufbau umfangreicher Netzwerke für Forschung und Entwicklung reichen. Diese Zusammenarbeit kann entweder eine informelle Allianz, die vertraglich nicht bestimmt ist (meist unter kleineren Unternehmen Usus) oder eine durch einen Vertrag festgelegte Allianz sein.

Michael Porter und Mark Fuller, Gründungsmitglieder der Monitor Group, unterscheiden Arten strategischer Allianzen nach ihrem Zweck:

 

  • 'Technologieentwicklungsallianzen' mit dem Ziel der Technologie- und Know-how-Optimierung zum Beispiel durch Zusammenfassung von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, Vereinbarungen über 'Simultaneous Engineering' (Vorgehensweise in der Produktentwicklung, um die Entwicklungszeit eines neuen Produkts zu verkürzen, um spätere produktionsinduzierte Änderungen zu vermeiden und um die Abstimmung von Entwicklung und Produktion insgesamt zu optimieren), Technologievermarktungs- sowie Lizenz- oder gemeinsame Entwicklungsvereinbarungen.
  • 'Operations- und Logistikallianzen', bei denen Partner entweder Kosten für die Umsetzung neuer Produktions- oder Produktionseinrichtungen untereinander teilen oder bereits vorhandene Infrastrukturen im Auslandsbesitz lokaler Vor-Ort-Unternehmen miteinander nutzen.
  • 'Strategische Marketing-, Vertriebs- und Service-Allianzen, bei denen Unternehmen die Vorteile bestehender Marketing- und Vertriebsinfrastrukturen eines anderen Unternehmens in einem ausländischen Markt gemeinsam nutzen, um eigene Produkte mit einem leichteren Zugang zu diesen Märkten zu vertreiben.
  • 'Multiple-Activity-Allianzen', die mehrere der beschriebenen Allianztypen miteinander verbinden. Marketing Alliances arbeiten meist als lokale Landesallianz - internationale Unternehmen nutzen verschiedene Landesallianzen. Technologie- und Entwicklungsallianzen sind in der Regel Mehrländerallianzen. Alle diese verschiedenen Allianzarten und -typen können zu einer Multiple-Activity-Alliance miteinander kombiniert werden.

Andere Arten strategischer Allianzen sind:

 

  • 'Kartelle': Große Unternehmen arbeiten inoffiziell zusammen, um Produktion und/oder Preise in einem bestimmten Marktsegment oder Geschäftsbereich zu kontrollieren und um Wettbewerb einzuschränken.
  • 'Franchising': Ein Franchisegeber gibt einem Franchisenehmer das Recht seinen Markennamen und sein Unternehmenskonzept für einen festgelegten Geldbetrag zu nutzen. Der Franchisegeber behält hierbei die vollständige Kontrolle über Preisgestaltung, Marketing und allgemeine Unternehmensentscheidungen.
  • 'Lizenzierung': Ein Unternehmen zahlt für das Recht der Nutzung von Unternehmenstechnologie oder  Produktionsprozessen eines anderen Unternehmens.
  • 'Industriestandardgruppen': Industriestandardgruppen sind Gruppen von Großunternehmen, die technische Standards nach eigenen Produktionsrichtlinien durchzusetzen versuchen.
  • 'Outsourcing': Produktionsschritte, die nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören, werden ausgelagert ('outgesourct'). Das bedeutet, dass ein anderes fremdes Unternehmen dafür bezahlt wird, um dessen eigene Aufgaben zu erfüllen.
  • 'Affiliate-Marketing': Affiliate-Marketing ist eine webbasierte Verteilungsmethode, bei der ein Partner dem anderen die Möglichkeit bietet, im Austausch gegen eine vorher festgelegte Provision den Verkauf von eigenen  Produkten über die Vertriebskanäle des Partners abzuwickeln.

  

Erfolgsfaktoren, Vorteile & Nachteile, Risiken & Fehler

 

Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen

 

Der Erfolg einer Allianz ist stark davon abhängig, wie effektiv die Fähigkeiten der einzelnen beteiligten Unternehmen aufeinander abgestimmt sind und von der Höhe des Engagements, das der Einzelne in die Allianz einbringt.


Es gibt keine Partnerschaft ohne Kompromisse, aber die Vorteile müssen die Nachteile überwiegen, weil Allianzen gebildet werden, um Lücken bei Fähigkeiten und Kapazitäten zu schließen. Eine schlechte Abstimmung und Ausrichtung der Ziele, der 'Performance-Metriken' und ein Kampf der Unternehmenskulturen untereinander können eine Allianz schwächen und ihre Wirksamkeit negativ beeinflussen.

 

Einige der wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Allianz, die es zu berücksichtigen gilt, sind:

  • 'Gegenseitiges Verständnis': Die kooperierenden Unternehmen müssen ein klares Verständnis von  den potenziellen Ressourcen des Partners und dessen Interessen haben. Und dieses Verständnis sollte die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung der gemeinsam gesetzten Allianzziele sein.
  • 'Kein Zeitdruck': Während der Verhandlungen darf Zeitdruck keinen Einfluss auf das Ergebnis des Allianzprozesses haben. Manager benötigen Zeit, um Arbeitsbeziehungen unter- und miteinander zu entwickeln, einen gemeinsamen Zeitplan zu entwerfen und gemeinsame Kommunikationskanäle zu schaffen.
  • 'Begrenzte Allianzen': Einige Inkompatibilitäten der Unternehmen untereinander sind möglicherweise nicht vermeidbar. So sollte die Anzahl der Allianzen auf ein Minimum reduziert werden, um es den beteiligten Unternehmen zu ermöglichen seine gesetzten Ziele zu erreichen.
  • 'Gute Netzwerkverbindungen': Erfolgreiche Verhandlungen benötigen erfahrene Manager. Manager von Großunternehmen müssen sehr gut mit- und untereinander vernetzt sein, um Abteilungen und Geschäftsbereiche über interne Grenzen hinweg in- und miteinander zu integrieren. Sie benötigen Handlungsvollmachten und die Unterstützung ihres eigenen jeweiligen Top-Managements.
  • 'Schaffung von Vertrauen und Goodwill': Die beste Basis für eine Profit-orientierte Unternehmenskooperation ist die Schaffung von Vertrauen und Goodwill mit- und untereinander, denn dies erhöht Toleranz, Intensität und Offenheit der gemeinsamen Kommunikation und erleichtert die Arbeit miteinander. Weiterhin führt dies zu gleichrangigen und zufriedenen Partnern.
  • 'Intensive Beziehung': Eine Vertiefung der Partnerschaftsbeziehungen führt dazu, dass die Partner sich, ihre Interessen und ihren Arbeitsstil gegenseitig besser kennenlernen und führt parallel zu Vertrauensgewinn.

Weitere wichtige Erfolgsfaktoren:

  • Klar definierte Ziele
  • Partnerkompatibilität
  • Engagement für langfristige Beziehungen
  • Ausrichtung der Allianz / Gemeinsame Abstimmung
  • Fähigkeit Leistungserwartungen zu erfüllen

 

Vorteile strategischer Allianzen

Für Unternehmen gibt es viele Gründe, um eine 'Strategische Allianz' untereinander einzugehen:

  • 'Risikoteilung': Partnerschaften ermöglichen es den beteiligten Unternehmen ihre Marktpräsenz mit geteiltem somit reduziertem Risiko zu erweitern. Strategische Allianzen funktionieren am besten, wenn das eigene Unternehmensportfolio das des anderen in Wechselwirkung ergänzt, aber nicht direkt mit diesem konkurriert.
  • 'Geteiltes Wissen': Die gemeinsame Teilen von Wissen und Fähigkeiten (beispielsweise aus Vertrieb, Marketing und Management), von Markennamen, Marktkenntnissen, technischem Know-how und Kapitalanlagen führt zu Synergieeffekten, die in einem gemeinsamen Ressourcen-Pool zugefasst werden können, der mehr wert ist als jede Einzel-Ressource des jeweiligen Einzelunternehmens.
  • 'Wachstumschancen': Die Nutzung der Vertriebsnetze des Partners in Kombination mit der Nutzung von dessen guten Partnermarkenimage kann einer Firma schneller zu wachsen helfen als alleine mit dem eigenen Vertriebsnetz und dem eigenen Markenimage. Das alleinige organische Wachstum eines Unternehmens mit eigener Kraft ist oft nicht ausreichend genug, um den strategischen Anforderungen des Unternehmens und des Markts gerecht zu werden. Das bedeutet, dass ein Unternehmen ohne Know-how und Unterstützung von Partnern oft nicht schnell genug wirtschaftlich wachsen.
  • 'Marktgeschwindigkeit': Geschwindigkeit ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des heutigen Wettbewerbsmarktgeschehens. Die richtige Partnerwahl kann helfen die Geschwindigkeit deutlich zu erhöhen.
  • 'Komplexität': Da Komplexität am Markt zunimmt, wird es immer schwieriger alle Anforderungen und Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen stellen muss, zu managen. Die Bündelung von Know-how und Wissen kann helfen Kunden optimal zu bedienen.
  • 'Kosten': Partnerschaften können vor allem im Non-Profit-Bereich (beispielweise 'Forschung und Entwicklung') erfolgreich mit niedrigen Kosten unterstützen.
  • 'Zugang zu Ressourcen': Partner können einander in einer strategischen Allianz erfolgreich unterstützen, indem sie dem anderen Partner Zugang zu eigenen Ressourcen (Personal, Finanzen, Technologien) gewähren, die es ihm ermöglichen mit einer höheren Qualität und auf kostengünstigere Weise zu produzieren.
  • 'Zugang zu neuen Auslandszielmärkten': Manchmal ist die Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner die einzige Zugangsmöglichkeit zu einem bestimmten Auslandsmarkt. Denn vor allem Entwicklungsländer wollen vermeiden, dass ihre Ressourcen ausgenutzt werden, was es für ausländische Unternehmen schwer macht diese Märkte als neue Absatzmärkte im Alleingang zu erschließen.
  • 'Skalierungseffekt' (Economies of Scale): Wenn Unternehmen ihre Ressourcen zusammenfassen und bündeln und es einander ermöglichen gemeinsame Fertigungsmöglichkeiten zu nutzen, können Skalierungseffekte erzielt werden. Gemeinsame erarbeitete Marktstrategien ermöglichen es auch kleineren Unternehmen zusammenzuarbeiten und mit großen Wettbewerbern zu konkurrieren.

Weitere Vorteile

  • Zugang zu neuen Technologien und geistigen Eigentumsrechten
  • Erstellung von kritischen Massen, gemeinsamen Normen und neuen Unternehmen
  • Diversifizierung
  • Verbesserung von Beweglichkeit, Research & Development, Materialfluss und Marktgeschwindigkeit
  • Reduzierung von Verwaltungs-, Forschungs- und Entwicklungskosten sowie Zykluszeiten
  • Genehmigung für jeder Partner sich auf eigene Wettbewerbsvorteile zu konzentrieren
  • Lernen vom Partner und Weiterentwicklung von Eigenkompetenzen, die in größerem Umfang an anderer Stelle genutzt werden können
  • Reduzierung von politischen Risiken im Laufe des Eintritts in einen neuen Markt

 

Nachteile strategischer Allianzen

  • 'Sharing': In einer strategischen Allianz müssen die Partner Ressourcen und Gewinne und oft auch Fähigkeiten und Know-how gemeinsam miteinander teilen. Dies kann kritisch sein, wenn Geschäftsgeheimnisse in diesem Wissen mit enthalten sind. Vereinbarungen können diese Geheimnisse schützen, aber der Partner ist vielleicht nicht bereit auf Basis einer solchen Vereinbarung zu haften.
  • 'Schaffung eines Wettbewerbers': Der Partner in einer strategischen Allianz kann eines Tages ein Wettbewerber werden, wenn er genug von der Allianz profitiert hat und genügend gewachsen ist, um die Partnerschaft zu beenden und in der Lage ist alleine am gleichen Markt zu agieren.
  • 'Opportunitätskosten': Fokussierung und Übereinstimmung sind notwendig um eine strategische Allianz erfolgreich zu führen. Sie können aber gleichzeitig entmutigen andere Möglichkeit wahrzunehmen, die ebenfalls von Nutzen sein könnten.
  • 'Ungleiche Allianzen': Wenn die Entscheidungsbefugnisse sehr ungleich verteilt sind, kann der schwächere Partner dazu gezwungen werden, nach dem Willen des mächtigeren Partners, auch wenn er eigentlich dazu nicht bereit ist, zu handeln.
  • 'Fremdbeschlagnahme': Wenn ein Unternehmen im Ausland tätig, besteht die Gefahr, dass die Regierung dieses Landes versuchen könnte, das lokale Landesunternehmen zu beschlagnahmen, so dass die inländische Regierungsgesellschaft dann den Markt für sich allein beanspruchen kann.
  • 'Kontrollverlustrisiko': Über proprietäre Informationen, insbesondere hinsichtlich komplexer Transaktionen  die eine umfassende Koordinierung und intensiven Informationsaustausch erfordern
  • 'Koordinationsschwierigkeiten': Durch informelle Zusammenarbeitskonstrukte und sehr kostspielige Verfahren zur Streitbeilegung.

 

Risiken strategischer Allianzen

Einsatz und Ausübung strategischer Allianzen bringen nicht nur Chancen und Vorteile. Es gibt auch Risiken und Grenzen, die in Betracht gezogen werden müssen. Fehler sind oft unrealistische Erwartungshaltungen, mangelndes Engagement, kulturelle Unterschiede, voneinander abweichende strategische Ziele und unzureichendes Vertrauen. Einige der Risiken sind nachfolgend aufgeführt.

  • Partner steckt in finanziellen Schwierigkeiten
  • Versteckte Kosten
  • Ineffizientes Management
  • Aktivitäten außerhalb des Rahmen der ursprünglichen Vereinbarung
  • Informationsdefizit
  • Kompetenzverlust
  • Verlust der Handlungskontrolle
  • Partnerbindungsfrist
  • Partner-Produkt- oder Service-Ausfall
  • Partner unfähig oder unwillig zur Lieferung von Schlüsselressourcen
  • Qualitätssicherung des Partners
  • Partner zieht Vorteile aus seiner Position

 

Häufige Fehler strategischer Allianzen

Viele Unternehmen kämpfen, um ihre Allianzen in der Art auszuüben, wie sie es sich selbst vorgestellt haben und viele dieser Allianzpartnerschaften erreichen nicht ihre definierten Ziele. Es gibt einige sehr "populäre" Fehler, die immer wieder zu beobachten sind. Einige Fehler sind hier aufgeführt.

  • Geringes Engagement
  • Schlechte Umsetzungs- und Planungsintegration
  • Strategische Schwächen
  • Fehlende Flexibilität / schlechte Anpassungsfähigkeit
  • Zu starke Fokussierung auf die interne Allianz anstatt auf Kundennutzen
  • Zu wenig Vorbereitungszeit
  • Hintergedanken führen zu Misstrauen
  • Mangel an Verständnis, worum es geht
  • Unrealistische Erwartungen
  • Falsche Erwartungshaltung der öffentlichen Wahrnehmung führt zur Beschädigung der Reputation
  • Unterschätzte Komplexität
  • Passives Reaktionsverhalten anstatt gut vorbereiteter, proaktiver Maßnahmen
  • Übermäßige Abhängigkeit
  • Rechtliche Probleme

  

Lebenszyklus einer Strategischen Allianz

 

Formung der Allianz
Die Formung einer strategischen Allianz ist ein Prozess, der in der Regel folgende Basisschritte, die hier aufgeführt sind, beinhaltet.

 

1. Strategieentwicklung

In dieser Phase werden die Möglichkeiten einer strategischen Allianz in Bezug auf Ziele, Themen, Ressourcenstrategien für die Produktion, Technologie und Menschen untersucht. Es ist notwendig, dass die Ziele des Unternehmens und der Allianz kompatibel sind und übereinstimmen.

 

2. Partnerwahl

In dieser Phase der Allianzformung werden potenzielle Partner für die strategische Allianz analysiert um ein geeignetes Unternehmen für eine Zusammenarbeit zu finden. Ein Unternehmen muss die  Stärken, Schwächen und die Motivation des anderen Unternehmens für den Beitritt zu einer Allianz kennen. Parallel werden geeignete Kriterien für die Wahl des Partners definiert und Strategien dazu entwickelt, wie man den eigenen Managementstil dem Stil des Partners angleicht.

 

3. Vertragsverhandlung

Nachdem der richtige Partner für eine strategische Allianz ermittelt und ausgewählt ist, beginnen die Vertragsverhandlungen. Zuerst diskutieren alle involvierten Parteien, ob ihre Ziele realistisch und durchführbar sind. Ausgesuchte Verhandlungsteams werden gebildet, die die Rolle eines jeden Partners in der Allianz, Beitrag und Belohnung, Vertragsstrafen und Interessenszurückhalt definieren.

 

Ausführung der Allianz
In dieser Phase im Leben einer strategischen Allianz tritt eine interne Struktur in Erscheinung, die die Funktionsweise der Allianz formt. Während der Aktivität der Allianz wird die Allianz selbst eine eigene neue Organisation mit Mitgliedern aus den Ursprungsunternehmen werden mit dem Ziel der Erfüllung aller zuvor festgehalten Ziele und der Optimierung der Gesamtleistung der Allianz, was effektive Strukturen und Prozesse sowie eine gute, starke und verlässliche Führung erfordert. Budges müssen miteinander verknüpft werden und Ressourcen, die strategisch am Wichtigsten sind, miteinander verzahnt und Allianzleistungen gemessen und bewertet werden.

 

Beendigung einer Allianz
Es gibt verschieden Arten, auf die eine strategische Allianz beendet werden kann.

 

1. Natürliche Beendigung

Wenn die Ziele, weshalb die strategische Allianz ursprünglich formiert wurde, erreicht worden sind und eine weitere Zusammenarbeit nicht mehr notwendig oder vorteilhaft für die beteiligten Unternehmen ist, kann die Allianz zu einem natürlichen Ende kommen (natürlich auslaufen).

Ein Beispiel für ein natürliches Ende ist die Allianz zwischen 'Dassault' und 'British Aerospace', die geformt wurde, um das Kampfflugzeug 'Jaguar' herzustellen. Nach dem Ende des gemeinsamen Bauprogramms wurden keine weiteren Jets mehr bestellt, so dass die beteiligten Unternehmen ihre Zusammenarbeit beendeten.

 

2. Verlängerung/Erweiterung

Nach Erreichung des ursprünglichen Ziels der Allianz beschließen die kooperierenden Unternehmen die Zusammenarbeit für die darauf folgende Generation eines jeweiligen Produkts zu verlängern oder um neue Produkte zu erweitern. So arbeitete zum Beispiel 'Renault' mit 'Matra' an drei aufeinanderfolgenden Generationen der 'Espace'-Minivan-Serie und 'Airbus' erweiterte die Zusammenarbeit um eine komplette Familie von Flugzeugen.

 

3. Vorzeitige Beendigung

In diesem Fall wird die strategische Allianz beendet bevor die eigentlichen geplanten Ziele erreicht werden. Im Jahr 1987 beendeten 'Matra-Harris' und 'Intel' ihre 'Cimatel-Partnerschaft' bevor einer der geplanten 'VLSI'-Chips hergestellt werden konnte.

 

4. Exklusiv-Fortsetzung

Wenn einer der Partner entscheidet aus dem Bündnis auszutreten bevor die gemeinsam gesteckten Ziele erreicht werden, kann der andere Partner sich entscheiden das Projekt auf eigene Faust fortzusetzen. Dies geschah als Saab beschloss mit der Entwicklung des Kurzstreckenflugzeugs 'SF-340' fortzufahren nachdem der Partner 'Fairchild' das Bündnis aufgrund interner Probleme zwangsweise abbrechen musste. Nachdem 'Fairchild' das Projekt aufgegeben hatte, wurde das Projekt 'Saab 340' genannt.


5. Übernahme eines Partners

Starke Unternehmen haben manchmal die Möglichkeit kleinere Partner zu übernehmen. Wenn ein Unternehmen ein anderes erwirbt kommt eine strategische Allianz zu einem Ende. Nach fast zehn Jahren Zusammenarbeit im Bereich Großrechner mit 'Nokia' wurde der letzte unabhängige britische Computer-Hersteller 'ICL' von 'Fujitsu' im Jahr 2002  übernommen.

 

Druckversion Druckversion | Sitemap Diese Seite weiterempfehlen Diese Seite weiterempfehlen
© 2020 MOYCOM.DE Strategic Alliances Central, South East & Eastern Europe. Website designed by MOYCOM.DE Strategic Alliances Central, South East & Eastern Europe. All rights reserved.

Anrufen

E-Mail